Reducción del Desperdicio en Salud en Países de Ingresos Medios y Bajos (LMICs)

Introducción

Los sistemas de salud en países de ingresos medios y bajos enfrentan el doble desafío de ampliar la cobertura sanitaria universal (Universal Health Coverage, UHC) mientras optimizan el uso de recursos limitados. Diversas estimaciones globales sugieren que entre un 20% y 40% de los recursos de salud se desperdician debido a ineficiencias. 

En contextos de LMICs, este “desperdicio en salud” abarca prácticas clínicas de bajo valor, procesos operativos redundantes, trámites administrativos innecesarios, tecnología subutilizada y costos evitables derivados de la desinformación o pobre adherencia de los pacientes. Reducir estos desperdicios es clave para liberar espacio fiscal y mejorar resultados sanitarios – condiciones indispensables para lograr la cobertura universal con calidad y equidad. 

A continuación, se presenta un análisis integral de la problemática, estructurado en tres dimensiones: perspectivas institucionales, tipos de desperdicio y ejemplos prácticos, con énfasis en hallazgos accionables para gestores, reguladores y directivos en LMICs.

1. Perspectivas institucionales clave

Las causas y soluciones del desperdicio varían según el actor del sistema de salud. A continuación, se examinan tres perspectivas institucionales: autoridades de salud pública, directivos de prestadores de servicios, y aseguradoras/pagadores. Cada uno juega un rol diferente en la identificación de ineficiencias y en la implementación de estrategias para mitigarlas.

1.1 Tomadores de decisión en salud pública (Ministerios, agencias nacionales, OPS/OMS)

Los organismos rectores y reguladores buscan limitar el despilfarro mediante políticas sistémicas y marcos normativos. Desde la perspectiva gubernamental, el desperdicio se aborda integrándolo a las estrategias de cobertura sanitaria universal: la OMS ha enfatizado que combatir ineficiencias es parte integral del camino hacia la UHC. 

Estas instituciones desarrollan lineamientos clínicos basados en evidencia, protocolos estandarizados y evaluaciones de tecnologías sanitarias (HTA) para evitar la adopción de intervenciones de bajo valor o duplicadas. Por ejemplo, países como Chile y Colombia han definido paquetes explícitos de beneficios en salud (planes de beneficios garantizados) que priorizan servicios costo-efectivos, buscando desinvertir en tecnologías o prácticas sanitarias de escaso valor. Asimismo, las autoridades sanitarias en LMICs trabajan con organismos internacionales (OPS/OMS) en la difusión de iniciativas como Choosing Wisely y la promoción del uso racional de medicamentos y dispositivos, para alinear la práctica clínica con la evidencia e impedir el sobrediagnóstico y sobretratamiento que no mejoran la salud de la población. Un marco normativo relevante es el fortalecimiento de políticas farmacéuticas: la introducción de listados de medicamentos esenciales y controles de precios. En países como Sudáfrica o China se han implementado políticas de medicamentos genéricos y eliminación de sobreprecios (p. ej. “Zero Mark-up” en China) para corregir fallas de precios y frenar costos no justificados. En suma, desde la perspectiva institucional, los tomadores de decisión se centran en crear entornos regulatorios que desincentiven el despilfarro (por ejemplo, no financiando intervenciones de efectividad dudosa) y promuevan la eficiencia como pilar de la sostenibilidad financiera del sistema de salud.

1.2 Directivos de prestadores de servicios de salud (hospitales y clínicas, públicas y privadas)

Los gerentes hospitalarios y líderes de clínicas enfrentan el desperdicio en el terreno operativo y clínico. Desde su óptica, el desperdicio se manifiesta en ineficiencias de procesos, variabilidad clínica injustificada y eventos adversos evitables, todo lo cual impacta indicadores de calidad y costos. Estos directivos monitorean de cerca indicadores de desempeño asistencial como la ocupación de camas, la duración media de estancias, tasas de reingreso y eventos adversos, ya que dichos indicadores revelan ineficiencias: por ejemplo, reingresos hospitalarios frecuentes o evitables suelen indicar fallas en la coordinación del alta o en la continuidad de cuidados. Asimismo, altas tasas de eventos adversos prevenibles (infecciones nosocomiales, errores de medicación, caídas) prolongan estancias y generan costos adicionales que no aportan valor a la salud. Los directivos de prestadores combaten estos desperdicios implementando programas de mejora de la calidad y eficiencia: adopción de protocolos clínicos estandarizados para reducir la variabilidad, iniciativas de seguridad del paciente para disminuir eventos adversos, y metodologías de gestión Lean o Six Sigma para eliminar pasos redundantes en procesos administrativos y asistenciales. Un tipo de desperdicio clínico especialmente relevante es la sobreutilización de pruebas y procedimientos. Estudios en entornos hospitalarios han mostrado, por ejemplo, que una proporción sustancial de exámenes de laboratorio o imágenes diagnósticas solicitadas son innecesarias – representando un costo significativo sin mejorar la atención. Para abordarlo, los gestores instituyen controles como la revisión por pares de solicitudes de alta frecuencia, la integración de sistemas de historia clínica electrónica interoperables (evitando duplicación de pruebas por falta de información) y la capacitación en medicina basada en evidencia. De igual forma, en muchos hospitales de LMICs se están introduciendo comités de uso racional de recursos que vigilan indicadores de uso de medicamentos y tecnologías, detectando desviaciones (por ejemplo, alto uso de antibióticos de amplio espectro sin indicación) para tomar acciones correctivas. En resumen, el directivo del prestador se enfoca en optimizar el flujo de pacientes y el proceso de atención, asegurando que cada recurso utilizado aporte al resultado sanitario deseado. Esto implica medir continuamente la eficiencia (ej. costos por caso ajustados por complejidad, productividad quirúrgica, etc.) y mejorar la calidad para que no se gasten recursos en subsanar daños evitables o en actividades duplicadas.

1.3 Directivos de aseguradoras y pagadores (fondos de aseguramiento, sistemas públicos de pago)

En sistemas de salud con aseguramiento (sea seguro social, privado o mixto), los pagadores tienen una perspectiva financiera y poblacional del desperdicio. Su objetivo principal es maximizar la relación costo-efectividad de la atención que financian, reduciendo gastos que no contribuyen a la salud de sus afiliados. Un indicador clave para ellos es la siniestralidad, es decir, la proporción de primas o presupuestos consumida en gastos asistenciales. Por ejemplo, en Brasil la agencia regulatoria reportó en 2023 una siniestralidad promedio de aproximadamente 87% en seguros de salud privados, lo cual refleja márgenes estrechos y la necesidad de controlar costos evitables para garantizar sostenibilidad. Los directivos de aseguradoras identifican varias fuentes de desperdicio desde su posición: fragmentación de la atención y duplicación de servicios, sobreutilización incentivada por modelos de pago tradicionales, y fraude o abusos en la facturación. La fragmentación – presente en muchos LMICs con múltiples subsistemas – implica que un paciente puede recibir cuidados incoordinados en distintos niveles o instituciones, repitiendo pruebas diagnósticas o consultas innecesariamente. Desde la óptica del pagador, esto se traduce en gastos duplicados y menor efectividad global. Adicionalmente, modelos como el pago por servicio (fee-for-service) pueden incentivar volumen en detrimento de valor, financiando intervenciones no estrictamente necesarias. Por ello, los aseguradores en países como Colombia o Sudáfrica están experimentando con modelos de pago alternativos: esquemas capitados, pagos por paquete por episodio de atención o incluso contratos de pago por desempeño que premian la calidad y la eficiencia en lugar del volumen de procedimientos. Un caso ilustrativo es el de Discovery Health en Sudáfrica, cuyo modelo de “shared value insurance” ofrece incentivos financieros tanto a pacientes como a proveedores para mantenerse saludables y cumplir estándares de calidad, logrando reducir los costos de reclamaciones en aproximadamente 3% anual y generando ahorros acumulados de 11.600 millones de rand en una década. Otra prioridad para los pagadores es combatir el fraude, desperdicio y abuso. 

En varios LMICs se han implementado unidades especiales de auditoría y sistemas de detección automática de fraudes. Destaca el caso de India, donde el asegurador público nacional (Ayushman Bharat - PMJAY) estableció un sistema integral antifraude con análisis de datos masivos e inteligencia artificial (IA) para identificar reclamaciones médicas sospechosas en tiempo real. Esta estrategia de auditoría proactiva ya ha detectado fraudes en aproximadamente el 0.18% de los casos hospitalarios autorizados desde el inicio del programa, evitando pagos indebidos y reforzando la confianza en el sistema. Por último, las aseguradoras también influyen en el desperdicio a través de políticas de beneficios y copagos: excluyendo o limitando la cobertura de procedimientos considerados de bajo valor o requiriendo segundas opiniones para cirugías electivas costosas, pueden frenar la sobreutilización. En síntesis, la perspectiva del pagador combina gestión del riesgo financiero con gestión clínica poblacional, usando herramientas como auditorías, data analytics y rediseño de incentivos para garantizar que cada dólar o peso gastado produzca el mayor beneficio sanitario posible.

Tabla 1. Comparación de enfoques por actor institucional respecto al desperdicio en salud:

Actor institucional Enfoque ante el desperdicio Ejemplos de estrategias Indicadores clave

Gobierno / Reguladores (Ministerios, OPS/OMS) - Integrar la eficiencia en políticas de Cobertura Universal.- Regulación sanitaria para evitar prácticas de bajo valor (guías clínicas, HTA).- Garantizar transparencia y competencia para precios justos. - Paquetes de beneficios esenciales explícitos (ej: AUGE en Chile).- Listas nacionales de medicamentos esenciales y compras centralizadas para reducir precios.- Campañas de uso racional de medicamentos (p.ej. reducir antibióticos inapropiados). - % del gasto nacional en salud estimado como ineficiente (OMS aproximadamente 20-40%).- Cobertura efectiva: proporción de población que recibe los servicios que necesita sin duplicaciones.

Prestadores de Servicios (Hospitales, clínicas) - Mejora continua de procesos para eliminar ineficiencias operativas.- Protocolos de atención estandarizados para reducir sobreuso clínico y variabilidad.- Gestión de calidad enfocada en prevenir eventos adversos evitables. - Programas de seguridad del paciente para bajar eventos adversos y reingresos.- Metodologías Lean/Seis Sigma en flujos administrativos (ej: admisión, logística) para reducir pasos redundantes.- Comités de evaluación de uso de tecnologías y medicamentos (formularios, segundas opiniones en procedimientos de alto costo). - Tasa de ocupación de camas y rotación (eficiencia operativa).- Reingresos evitables a 30 días por complicaciones.- Indicadores de sobreutilización: porcentaje de pruebas o recetas inapropiadas detectadas en auditorías internas.

Aseguradoras / Pagadores (Seguros públicos o privados) - Optimización del gasto médico: eliminar pagos por servicios innecesarios o fraudulentos.- Diseño de modelos de pago que alineen incentivos con calidad (evitar fee-for-service puro).- Gestión poblacional: invertir en prevención para reducir costos futuros de enfermedades crónicas. - Auditorías y sistemas antifraude (ej: análisis con IA de reclamaciones).- Modelos de pago basados en valor: pago por desempeño (P4P) en calidad de atención, paquetes por episodio, capitación por paciente.- Programas integrales de manejo de crónicos (ej: seguimiento telemático de pacientes, incentivos a adherencia) para disminuir exacerbaciones costosas. - Índice de siniestralidad (gasto asistencial/primas) con meta de reducción de costos evitables.- Costo promedio por paciente ajustado por riesgo (evaluar eficiencia vs resultados).- Retorno de inversión (ROI) en programas de prevención o gestión (ahorros generados en siniestralidad).

2. Tipos de desperdicio en salud

Diversos marcos conceptuales han categorizado las fuentes de desperdicio en sistemas sanitarios. Inspirados en la clasificación clásica de Berwick & Hackbarth (2012) adaptada a contextos actuales, a continuación, se describen cinco tipos de desperdicio especialmente relevantes en LMICs – ilustrando para cada uno sus manifestaciones y causas típicas:

2.1 Desperdicio clínico (sobreuso y decisiones no basadas en evidencia)

El desperdicio clínico ocurre cuando se utilizan intervenciones sanitarias que no aportan beneficios significativos al paciente o incluso pueden causar daño neto. Incluye prácticas como sobrediagnóstico, sobretratamiento y atención de “bajo valor”. En muchos sistemas de salud conviven brechas de acceso con sobreutilización: incluso en LMICs –donde hay necesidades insatisfechas– se documenta un uso excesivo de ciertos servicios que genera daño y gasto innecesario. Ejemplos comunes de desperdicio clínico son: prescripción de antibióticos para infecciones virales, repetición de pruebas diagnósticas sin indicación clara, realización de procedimientos quirúrgicos innecesarios o de dudosa eficacia, y hospitalizaciones evitables. Un estudio global en The Lancet señaló que la sobremedicación y los exámenes redundantes están cada vez más presentes en países de ingresos bajos y medios, coexistiendo con carencias en otros ámbitos. Particularmente problemática es la prescripción inapropiada de medicamentos: análisis en hospitales universitarios de Asia encontraron que entre 60% y 87% de los pacientes ancianos recibieron al menos un medicamento potencialmente inapropiado según criterios de Beers (medicamentos no recomendados en adultos mayores). Este uso irracional de fármacos no solo expone a eventos adversos, sino que consume recursos farmacéuticos considerables. Otra faceta es el sobreuso de imágenes diagnósticas (tomografías, resonancias) cuando pruebas más simples serían suficientes – práctica impulsada a veces por la falta de confianza diagnóstica o la demanda del paciente, pero que conlleva altos costos. El sobrediagnóstico (detectar condiciones que no habrían causado daño) lleva a cascadas de tratamientos innecesarios que agotan recursos. En LMICs se ha observado, por ejemplo, uso injustificado de terapias oncológicas en etapas terminales: casi la mitad de los pacientes con cáncer avanzado en un estudio de India recibieron radioterapia sin posibilidad de beneficio. También en Brasil se reportó que 1 de cada 5 pacientes con cáncer tomaba un medicamento “inútil” (frecuentemente una estatina sin indicación relevante). Estas prácticas de bajo valor generan costos que podrían redirigirse a intervenciones efectivas subutilizadas en la población. Entre las causas del desperdicio clínico están: lagunas en la actualización del personal de salud respecto a guías vigentes, incentivos mal alineados (ej. pago por volumen), presiones de la industria, y “demanda inducida” (cuando proveedores sugieren intervenciones no estrictamente necesarias). También influye la denominada “misdiagnosis de preferencias”: a menudo los clínicos asumen incorrectamente lo que el paciente prefiere (más intervención vs menos), lo cual lleva a procedimientos que el paciente quizá no hubiera deseado de haber sido bien informado. Para mitigar este tipo de desperdicio, muchos LMICs están adaptando campañas como “No Hacer Daño” o “Elegir Sabiamente” (Choosing Wisely), promoviendo conversaciones médico-paciente sobre la real necesidad de ciertas pruebas o tratamientos. En síntesis, el desperdicio clínico representa oportunidades perdidas de asignar recursos a intervenciones que sí mejoran la salud, y reducirlo requiere fomentar una cultura de medicina basada en evidencia y centrada en el paciente, con sistemas de medición de la adecuación de la atención (porcentaje de procedimientos apropiados vs inapropiados).

2.2 Desperdicio operativo (ineficiencias en procesos y coordinación)

El desperdicio operativo se refiere a recursos malgastados por procesos subóptimos, redundantes o mal coordinados en la prestación de servicios. Aunque menos visible que el sobreuso clínico, las fallas operativas pueden drenar una proporción significativa del gasto. Esto incluye, por ejemplo, duplicación de trámites, esperas prolongadas (tiempo ocioso de personal e infraestructura), uso ineficiente de la capacidad instalada y falta de coordinación entre niveles asistenciales. En muchos LMICs, la fragmentación de la atención es un factor principal: pacientes que circulan por distintos proveedores sin adecuada referencia y contrarreferencia generan repeticiones innecesarias de historias clínicas, exámenes de laboratorio o imágenes porque la información no fluye. Un estudio destacaba que la fragmentación y problemas de derivación entre niveles (primario, secundario, terciario) resultan en hospitalizaciones evitables y segundas consultas que pudieron prevenirse con un manejo inicial correcto. Asimismo, la falta de estandarización de procesos produce variabilidad en tiempos y consumo de insumos: por ejemplo, distintos quirófanos que preparan bandejas quirúrgicas con exceso de material (mucho del cual termina sin usarse), o almacenes hospitalarios sin control de inventario que caducan medicamentos y dispositivos. Estas ineficiencias implican un costo operativo directo (más horas de personal, más insumos gastados) sin mejorar la atención. Otro caso frecuente es la pérdida de eficiencia por registros en papel o sistemas no interoperables: personal clínico dedicando tiempo excesivo a llenar formularios repetitivos, o pacientes debiendo traer resultados impresos de un centro a otro. En países de ingresos medios, al modernizar la infraestructura de información, se busca eliminar esta carga. Por ejemplo, la digitalización de historiales y la implementación de sistemas de información integrados pueden reducir pruebas duplicadas y mejorar la gestión de citas para evitar cuellos de botella. Un estudio en hospitales de Latinoamérica halló que la optimización del flujo en quirófanos (mediante programación más racional, checklists y mejor coordinación de equipos) incrementó significativamente el número de cirugías diarias sin ampliar recursos, ilustrando cuán importante es perfeccionar los procesos. El desperdicio operativo también engloba las ineficiencias logísticas: por ejemplo, si los centros de salud no comparten información de stock, se pueden generar desabastecimientos en unos e inventarios vencidos en otros. Para abordar estos puntos, se han aplicado tácticas de otros sectores como gestión de cadena de suministro y métodos de calidad total. Varios LMICs han emprendido pilotos Lean en hospitales públicos – Brasil y México reportaron mejoras al simplificar flujos de pacientes en emergencias, reduciendo tiempos de espera y evitando que casos leves saturen urgencias (lo que antes generaba costos adicionales en atenciones innecesariamente complejas). En resumen, el desperdicio operativo es aquello que consume recursos por fallas en “cómo” se entrega la atención, más que por qué o a quién, y su mitigación requiere rediseñar la prestación con foco en eficiencia sin detrimento de la calidad. 

Una atención bien coordinada y estandarizada no solo ahorra dinero, sino que suele mejorar la experiencia del paciente (menos trámites y demoras) y los resultados clínicos (al garantizar continuidad). Indicadores como tiempos promedio de atención, relación entre personal administrativo y personal asistencial, o costo operativo por alta sirven para diagnosticar estos desperdicios y monitorear avances en LMICs comprometidos con modernizar su gestión sanitaria.

2.3 Desperdicio administrativo (duplicidad de funciones y burocracia innecesaria)

Este tipo de desperdicio se refiere a los costos administrativos excesivos que no contribuyen directamente a la atención del paciente. Todos los sistemas de salud requieren cierta administración (facturación, autorizaciones, gestión de seguros, supervisión regulatoria), pero cuando las estructuras o trámites se tornan demasiado complejos, pueden incurrir en gasto administrativo redundante. Un ejemplo típico es la duplicación de funciones entre múltiples entidades: en sistemas fragmentados donde coexisten varios financiadores y prestadores, es común que cada uno tenga su propio aparato administrativo para tareas similares – resultando en sobreposición de personal administrativo, sistemas de TI incompatibles y esfuerzos paralelos. En América Latina, se ha señalado que mercados de seguros de salud con muchos actores privados pueden presentar ineficiencias administrativas significativas (por gastos en marketing, suscripción de pólizas, etc., que no existen en un sistema unificado). En países donde el paciente necesita autorizaciones de múltiples instancias, la carga administrativa para médicos y pacientes también es un desperdicio: horas profesionales invertidas en llenar formularios de aprobación de procedimientos o justificar reembolsos, en lugar de brindar atención. Un reporte describió que, en sistemas altamente fragmentados, hasta el 10% del tiempo de los médicos se va en trámites burocráticos o de codificación. Asimismo, errores en facturación y codificación (p. ej., asignar mal un código a un procedimiento) generan ciclos de reproceso administrativo: rechazos de pago, reclamos y reenvíos que consumen tiempo de personal tanto del proveedor como del pagador. 

Otra forma de complejidad administrativa es la ausencia de estandarización en tarifas o formatos: si cada aseguradora maneja un tarifario distinto y requerimientos diferentes, los prestadores deben adaptar su facturación múltiples veces, aumentando el riesgo de errores y costos de transacción. Un estudio global identificó la “complejidad administrativa” como uno de los seis dominios del derroche en salud, señalando que normativas innecesariamente engorrosas y requisitos duplicados son responsables de un gasto sustancial que podría evitarse. 

En LMICs, la modernización administrativa está en marcha en algunos frentes: por ejemplo, facturación electrónica y portales únicos para autorizaciones pueden simplificar trámites; la integración de los sistemas de información de aseguramiento (como el cruce automatizado de elegibilidad de pacientes) evita que se realicen procedimientos para pacientes no cubiertos cuya facturación luego se pierde. También se promueve la unificación de fondos o funciones compartidas entre aseguradores para aprovechar economías de escala en la administración. Desde la perspectiva regulatoria, reducir este desperdicio puede implicar simplificar reglas: unificar criterios de habilitación de servicios, homologar formularios entre entidades, o usar estándares internacionales de codificación (CIE-10, CUPS, etc.) en todo el sistema. 

Un caso concreto: Uruguay consolidó el sistema de información de su Seguro Nacional de Salud, eliminando la necesidad de que cada prestador presentara reportes separados a múltiples financiadores, reduciendo significativamente los costos administrativos asociados (ejemplo de simplificación burocrática en un LMIC). 

En resumen, el desperdicio administrativo es un gasto silencioso – no se manifiesta en mala atención inmediata, pero consume recursos valiosos que podrían destinarse a la prestación directa o a ampliación de cobertura. Combatirlo requiere racionalizar la burocracia sanitaria, equilibrando la necesaria rendición de cuentas con la eficiencia en la gestión, bajo la premisa de que cada dólar gastado en papeleo de más es un dólar menos para la salud del paciente.

2.4 Desperdicio tecnológico (subutilización o mal uso de tecnologías e información)

En las últimas décadas, los sistemas de salud –incluso en LMICs– han invertido en nuevas tecnologías médicas e infraestructuras de información. Sin embargo, no siempre estas inversiones se traducen en mejoras proporcionales en la salud, y cuando la tecnología se infrautiliza o se usa incorrectamente, se produce un tipo de desperdicio específico. La subutilización de equipamiento es un fenómeno frecuente: hospitales que adquieren equipos costosos (p. ej. un tomógrafo, máquinas de laboratorio automatizadas, sistemas de salud digital) pero luego los usan por debajo de su capacidad óptima debido a falta de personal capacitado, fallas de planificación o escasa demanda en esa zona. En países de ingresos medios ha ocurrido que donaciones o compras de equipos de alta gama terminan infrautilizados o incluso almacenados sin instalar, representando un capital inmovilizado sin retorno sanitario. 

Otro ámbito es la tecnología de la información en salud: la implementación de historias clínicas electrónicas, sistemas de prescripción o telemedicina promete eficiencia, pero si no se integran adecuadamente a los flujos de trabajo o si operan en silos, pueden añadir carga (ej. doble registro en papel y digital) en lugar de aligerarla. El desperdicio tecnológico también cubre el uso no optimizado de datos: hoy se generan enormes cantidades de datos clínicos y administrativos, pero muchos LMICs aún no explotan analíticamente esa información para guiar decisiones que ahorren recursos (p. ej., identificar variaciones inexplicables en prácticas clínicas entre regiones para corregir sobreuso). Asimismo, cuando faltan sistemas de interoperabilidad, la inversión en digitalización queda acotada a islas tecnológicas sin beneficiar al sistema en su conjunto. Un ejemplo concreto de mal uso tecnológico es la prescripción electrónica mal configurada que sigue permitiendo errores o redundancias: si el sistema no alerta sobre duplicidades de medicación o interacciones, se pierde la oportunidad de evitar gastos en medicamentos innecesarios o reacciones adversas costosas. El desperdicio tecnológico puede relacionarse también con adquisiciones no costo-efectivas: por ejemplo, pagar sobreprecio por una tecnología cuando hay alternativas más baratas de igual eficacia – un aspecto vinculado a “fallas de precios” en tecnología sanitaria. En LMICs con menor poder de negociación, es vital planificar compras estratégicamente para no incurrir en gastos exagerados por equipamiento o insumos. 

Por otro lado, existe desperdicio tecnológico por obsolescencia: equipos que quedan desactualizados rápido o que no se mantienen adecuadamente y quedan fuera de servicio antes de su vida útil esperada, obligando a gastos reiterados. Para ilustrar soluciones innovadoras: algunos países africanos han empleado drones para optimizar la distribución de suministros médicos (reducen expiración de stock al moverlo justo a tiempo), y en Brasil se desarrolló recientemente un sistema digital (“Imunize-me”) que conecta en tiempo real a clínicas cercanas para reutilizar dosis de vacunas sobrantes en viales multidosis antes de que venzan, redirigiendo pacientes a donde hay frascos abiertos. Este tipo de aplicaciones demuestra cómo un mejor uso de la información puede recortar desperdicios tangibles (vacunas que antes se desechaban por vencimiento ahora se aprovechan). En resumen, el desperdicio tecnológico se combate con planificación estratégica de inversiones (adquirir lo que realmente se podrá usar plenamente), capacitación del personal en el uso eficiente de herramientas, mantenimiento preventivo para evitar tiempos muertos de equipos, y sobre todo con interoperabilidad y análisis de datos para que la tecnología trabaje al servicio de la eficiencia sistémica y no en su contra. En LMICs donde cada inversión en salud es preciosa, cerrar la brecha entre la tecnología disponible y su uso óptimo puede liberar una capacidad enorme para mejorar la atención sin nuevos gastos.

2.5 Desperdicio por desinformación del paciente (baja adherencia y utilización inapropiada de servicios)

La conducta y conocimientos del paciente también influyen en el desperdicio. Cuando los pacientes carecen de información adecuada o no están empoderados en el manejo de su salud, pueden generarse costos innecesarios: tanto por infrautilización (no seguir tratamientos eficaces, llevando a complicaciones costosas) como por sobreutilización (consultas o demandas de servicios que no requieren). Un problema global es la baja adherencia al tratamiento, particularmente en enfermedades crónicas. Se estima que en países desarrollados apenas aproximadamente 50% de los pacientes crónicos toman sus medicamentos según lo prescrito, y en LMICs la adherencia suele ser aún menor, debido a factores económicos, educativos y de acceso. La no adherencia conlleva un desperdicio doble: primero, el gasto en medicamentos dispensados que el paciente no utiliza correctamente (desperdicio directo de insumos), y segundo, el deterioro de la condición del paciente que conlleva a hospitalizaciones o complicaciones que pudieron prevenirse. Por ejemplo, un informe de Brasil señalaba que la deficiente gestión de diabetes e hipertensión – en buena medida por seguimiento inconsistente y adherencia subóptima – resulta en hospitalizaciones frecuentes y costos elevados por complicaciones agudas, costos que habrían sido menores con prevención y control oportunos. En ese país, donde 45% de la población padece al menos una enfermedad crónica, el fortalecimiento de la atención primaria y la educación del paciente se reconocen como medidas indispensables para reducir esos gastos evitables. Otra manifestación del desperdicio por desinformación es el uso inapropiado de servicios de urgencias: pacientes que acuden al nivel de mayor complejidad por dolencias menores o por falta de orientación, saturando hospitales y generando costos más altos que si fueran atendidos en atención primaria. Asimismo, la automedicación y las creencias erróneas de salud pueden llevar a gastos inútiles – por ejemplo, tomar suplementos o medicamentos no indicados, o solicitar exámenes de “chequeo” excesivos por temor infundado. Un estudio cualitativo en África con Médicos Sin Fronteras encontró que, en contextos de baja educación sanitaria, fuertes demandas de antibióticos por parte de pacientes presionaban a los médicos a prescribirlosaunque no hicieran falta, a la par que había altas tasas de automedicación. Esto ilustra cómo la falta de información y la cultura pueden impulsar el sobreuso clínico (en este caso de antibióticos, contribuyendo además a resistencia microbiana). También se ven pacientes abandonando tratamientos porque no comprendieron la importancia de continuarlos al sentirse mejor, lo que deriva en recaídas costosas. Los sistemas de salud han comenzado a abordar esta área mediante educación para la salud, participación comunitaria y mejoras en la comunicación médico-paciente. Iniciativas de “alfabetización en salud” enseñan a las personas cuándo y dónde buscar atención, cómo manejar condiciones crónicas y la relevancia de seguir las recomendaciones profesionales. Adicionalmente, el uso de tecnología móvil (mHealth) en LMICs se ha expandido: recordatorios vía SMS para tomar medicamentos o asistir a citas han demostrado mejorar la adherencia en diversas experiencias. Algunas aseguradoras están incluso ofreciendo incentivos directos a pacientes por comportamientos saludables o cumplimiento terapéutico (por ejemplo, bonificaciones en el seguro o programas de puntos, como Vitality en Sudáfrica), argumentando que la inversión en incentivar al paciente se recupera con creces en ahorros por siniestralidad reducida. En conclusión, el componente humano del desperdicio no debe subestimarse: un paciente bien informado es un aliado para la eficiencia del sistema, mientras que la desinformación genera un uso errático y subóptimo de los recursos. Abordar este desperdicio implica estrategias de engagement del paciente, asegurando que comprendan sus tratamientos, fortaleciendo la atención primaria como guía del paciente a través del sistema, y promoviendo la corresponsabilidad en el cuidado de la salud.

3. Ejemplos y casos documentados en LMICs

A continuación, se presentan casos y experiencias concretas de países de ingresos bajos y medios que han logrado avances en la reducción de desperdicios en salud. Estos ejemplos –provenientes de América Latina, Asia y África– ilustran iniciativas exitosas, pilotos innovadores y lecciones aprendidas en torno a la eficiencia sanitaria.

3.1 Iniciativas nacionales destacadas

• Brasil: El sistema público brasileño (SUS) ha implementado diversas estrategias de eficiencia. Un caso reciente es el desarrollo de soluciones digitales para reducir desperdicios específicos: en 2025, un equipo de estudiantes creó “Imunize-me”, un sistema de comunicación entre unidades de salud para aprovechar vacunas multidosis antes de su vencimiento, alertando en tiempo real a clínicas cercanas cuando hay viales abiertos para que envíen pacientes allá. Esta innovación, apoyada en un hackatón estatal, busca evitar el descarte de dosis – problema crítico en campañas de vacunación – optimizando el uso de insumos sin requerir gran inversión adicional. Brasil también se ha sumado a la iniciativa de la OMS de Medicación Segura (2017–2022) con meta de reducir 50% los daños graves evitables por medicación, lo cual llevó a hospitales a reforzar protocolos de prescripción y farmacovigilancia, minimizando errores que prolongan estancias. Adicionalmente, algunos hospitales públicos introdujeron metodologías Lean Healthcare para mejorar flujos en emergencias: por ejemplo, el Projeto Lean nas Emergências apoyado por el Ministerio de Salud y el Hospital Sírio-Libanês, que en varias capitales redujo tiempos de atención y tasas de pacientes que abandonaban sin ser vistos (indicador de ineficiencia) en más de 30%. En el sector privado brasileño, aseguradoras han adoptado modelos de pago innovadores; Unimed, una de las mayores redes, piloteó esquemas de pago por paquetes (bundle payments) en cirugías que incentivaron reducción de días de internación y menor tasa de reingresos. Estos esfuerzos demuestran que Brasil está atacando el desperdicio tanto con tecnología y datos (p. ej. alertas en tiempo real) como con gestión y cambios en incentivos.

• Colombia: Con un sistema de aseguramiento universal desde los 90s, Colombia ha centrado esfuerzos en disminuir la fragmentación y sobreutilización mediante integración de redes e información. Un ejemplo es el programa Rutas Integrales de Atención en Salud (RIAS), implementado como política nacional en años recientes, que establece estándares de atención por patologías (desde promoción hasta rehabilitación) buscando evitar vacíos y duplicaciones. En la práctica, esto obligó a EPS (aseguradoras) y IPS (prestadores) a coordinarse mejor: algunas EPS invirtieron en sistemas de referencia unificados y seguimiento de pacientes crónicos. Un caso destacado es el de la aseguradora SURA en Medellín, que desarrolló un modelo integral para pacientes con riesgo cardiovascular donde un equipo multidisciplinario realiza seguimiento proactivo; los resultados reportaron reducción en 20% de hospitalizaciones por complicaciones y mejoras en satisfacción de pacientes, al mismo costo per cápita. Colombia también aplicó mecanismos de tecno-vigilancia para control de sobrecostos utilizando análisis de big data para identificar outliers en la utilización de servicios (por ejemplo, médicos que ordenaban 5 veces más imágenes de resonancia que el promedio) y retroalimentar a las EPS para auditorías específicas. Además, el país cuenta con una robusta política de Evaluación de Tecnologías en Salud a través de IETS, que en varios casos ha llevado a “desinversión” en intervenciones de bajo valor (retirándolas del plan de beneficios financiado públicamente) – como ocurrió con ciertos medicamentos de efectividad marginal, evitando así gastos multimillonarios en tratamientos innecesarios. Un desafío notable han sido las acciones judiciales (tutelas) que ordenan cubrir servicios fuera de protocolos clínicos, lo que generaba potencial despilfarro; en respuesta, el gobierno consolidó un listado único de exclusiones basado en evidencia para guiar a jueces, reduciendo la judicialización de peticiones no costo-efectivas. En síntesis, Colombia demuestra cómo un LMIC puede usar tanto herramientas regulatorias (planes y evaluaciones) como innovaciones en provisión para recortar desperdicios y mejorar la eficiencia del sistema.

• India: Enfrentando un vasto y heterogéneo sistema de salud, India ha impulsado proyectos a distintas escalas. A nivel nacional, el aseguramiento público Ayushman Bharat (PM-JAY), lanzado en 2018, incorporó desde su diseño un fuerte componente antifraude y de eficiencia. Como mencionado, implementó un avanzado sistema de análisis de reclamaciones con IA que permitió detectar patrones anómalos – por ejemplo, hospitales reclamando cirugías de más o pacientes “fantasma” – resultando en la sanción de más de 1.100 hospitales y rechazo de 356.000 reclamos fraudulentos (equivalentes a Rs 643 crore, aproximadamente 80 millones USD ahorrados) en sus primeros años. En el plano clínico, India también lidia con alto sobreuso de antibióticos y pruebas diagnósticas en el sector privado urbano, contrastando con subutilización en áreas rurales. Para abordar la variabilidad injustificada, el gobierno junto con la Red Choosing Wisely India ha publicado listas de “no hacer” adaptadas al contexto local, y ciertas aseguradoras privadas ahora niegan reembolso a procedimientos catalogados explícitamente como de bajo valor (ej. terapia prolongada con ciertos suplementos). Una iniciativa notable es en el estado de Kerala, donde el proyecto “Servidor de medicamentos” integró las recetas electrónicas de hospitales públicos para evitar duplicaciones de medicación y controlar interacciones: en su primer año detectó miles de casos de duplicidad (pacientes atendidos en dos hospitales distintos recibiendo el mismo fármaco) y permitió ahorros al coordinar la dispensación. En el área operativa, hospitales del gobierno en Tamil Nadu aplicaron técnicas de gestión industrial para optimizar sus cadenas de suministro, reduciendo a casi cero el desabastecimiento de insumos críticos y minimizando expiraciones; esta experiencia se ha replicado en otros estados bajo el National Health Mission. India, con su tamaño, muestra tanto los retos de controlar el desperdicio en sistemas complejos como el potencial de la analítica de datos y la innovación local para superarlos.

• Sudáfrica: Con un sistema dual público-privado y miras a implementar un Seguro Nacional de Salud, Sudáfrica ha identificado la ineficiencia como barrera para la equidad. En el sector público, un ejemplo de éxito ha sido la Essential Drugs List (EDL), una política sostenida por décadas que racionaliza qué medicamentos se deben usar en cada nivel de atención. Al adherirse estrictamente a la EDL y emplear comités farmacoterapéuticos que supervisan su cumplimiento, algunas provincias lograron ahorros significativos evitando la compra de medicamentos de marca más caros sin mayor beneficio. En paralelo, Western Cape desarrolló un sistema de e-prescribing integrado con inventarios, que no solo redujo errores de medicación, sino que permitió identificar patrones de prescripción inapropiada; por ejemplo, detectaron y redujeron el uso prolongado innecesario de inhibidores de bomba de protones, alineándose con guías internacionales (lo que en un caso similar en Líbano representó un desperdicio anual de US$25 millones). En el frente de prestadores privados, la ya mencionada Discovery Health ha sido pionera en managed care: mediante su programa Vitality y acuerdos de valor con redes de prestadores, ha demostrado que incentivar preventivamente a los pacientes (ejercicio, chequeos) y pagar más a médicos por mejores resultados puede bajar la utilización evitable: Vitality logró 10% menos hospitalizaciones entre sus miembros activos y un 14% menos de costos totales comparado con no miembros. Esto indica una reducción de desperdicio clínico (menos ingresos probablemente por complicaciones prevenibles) y operativo (estancias más cortas). Sudáfrica también ha emprendido auditorías nacionales de establecimientos que identifican problemas de gestión local (ausentismo de personal, mantenimiento deficiente de equipos, etc.): tales auditorías han conducido a intervenciones específicas, como reentrenar gerentes hospitalarios en management, con mejoras en eficiencia en clínicas rurales (más pacientes atendidos por día con los mismos recursos). Por último, con la expectativa del NHI, se están consolidando sistemas de información entre público y privado. Un proyecto piloto en Gauteng conecta hospitales públicos de distintos niveles para coordinar referencias y reducir duplicación de pruebas; en un año piloto reportó ahorro en alrededor de 7,5% del gasto de laboratorio al evitar redundancias. Sudáfrica refleja la importancia de alinear incentivos financieros con salud y de apoyarse en políticas de larga data (EDL) como cimiento para la eficiencia.

3.2 Proyectos piloto con resultados demostrados

• Reducción de desperdicio clínico: En Etiopía, un hospital piloto implementó el programa “Safe Surgery Checklist +” combinado con auditorías semanales de procedimientos quirúrgicos. El resultado fue una disminución de 25% en cirugías innecesarias (por ejemplo, cesáreas no indicadas) y de 30% en complicaciones postoperatorias, ahorrando costos de reingresos. Este piloto, reportado en BMJ Global Health, resalta cómo estandarizar criterios clínicos antes, durante y después de la cirugía evita intervenciones de bajo valor y mejora la seguridad. Brasil realizó un piloto en 5 hospitales adoptando la campaña “Choosing Wisely” localmente: se enfocaron en cinco prácticas (como no solicitar imagenes para dolor lumbar inespecífico temprano) y tras 6 meses vieron una reducción de 15% en la solicitud de esas pruebas, sin efectos adversos para los pacientes. Los ahorros financieros se redirigieron a otras áreas, y hubo buena aceptación de pacientes informados sobre por qué ciertas pruebas ya no se hacían rutinariamente.

• Reducción de desperdicio operativo: En Nigeria, un proyecto en Abuja financiado por la Iniciativa Global para la Cirugía Segura introdujo mejoras en la eficiencia de quirófanos en dos hospitales (optimizando programación, disponibilidad de insumos y comunicación). Los resultados publicados indicaron un aumento del 20% en el número de cirugías realizadas puntualmente y una reducción del tiempo ocioso de quirófano en horas pico. Esto prueba que incluso en entornos con recursos limitados, aplicar ingeniería de procesos puede liberar capacidad latente. En Indonesia, un hospital público pilotó un sistema de gestión de citas con recordatorios SMS para reducir ausencias y mejorar el flujo; consiguió disminuir la tasa de pacientes “no se presentan” en un 40%, aprovechando mejor las horas médicas disponibles y reduciendo listas de espera. Además, integró un módulo de reasignación instantánea de citas canceladas (similar a “overbooking inteligente”), aumentando la productividad. Estos casos enfatizan la utilidad de automatización y comunicación activa en el manejo de la demanda.

• Reducción de desperdicio administrativo: Un caso en Túnez (país de ingreso mediano) fue la creación de una ventanilla única de facturación para hospitales públicos: antes, los hospitales lidiaban con múltiples fondos de seguros para cobrar sus servicios, con diferentes procedimientos. El piloto unificó el proceso de reclamación a través de un sistema electrónico central; en un año, los hospitales piloto reportaron 50% menos retrasos en pagos y una caída significativa en costos administrativos (horas de personal dedicadas a facturación), permitiendo reinvertir ese tiempo en actividades asistenciales. Por su parte, Tailandia, con su cobertura universal, llevó a cabo un piloto de reducción de trámites en autorizaciones de medicamentos de alto costo: delegó farmacéuticos de hospital como auditores internos para aprobar o rechazar in situ según guías, en vez de enviar la solicitud a la burocracia central. Esto aceleró las decisiones y curiosamente redujo la solicitud total de esos medicamentos en aproximadamente 10%, ya que la presencia de un auditor clínico fomentó mayor adherencia a protocolos (evitando indicaciones inadecuadas). Consecuencia: ahorros millonarios anuales y pacientes recibiendo más rápido los fármacos cuando sí eran apropiados.

• Programas basados en IA, automatización y datos: Varios LMICs están utilizando inteligencia artificial (IA) y analítica predictiva para atacar el desperdicio. Además del caso de India ya descrito en detección de fraudes, en Malasia un asegurador utilizó machine learning para predecir qué pacientes crónicos tenían alto riesgo de hospitalización en los próximos 6 meses, activando intervenciones preventivas (visitas domiciliarias, seguimiento telefónico). Durante el piloto, lograron un 20% de reducción en admisiones hospitalarias esperadas en ese grupo de alto riesgo, mejorando la continuidad y evitando gastos estimados en millones. En Kenya, un programa de IA aplicado a logística de medicamentos en clínicas rurales optimizó las rutas de entrega y los puntos de stock: la IA reprogramaba pedidos y rutas de camiones en función de datos de consumo en tiempo real, reduciendo en 15% los costos de transporte y casi eliminando quiebres de stock (que antes ocasionaban derivaciones de pacientes o compras de emergencia más caras). Otra frontera es la telemedicina y automatización de tareas clínicas para ahorrar recursos especializados: en India y Bangladesh, aplicaciones de chatbots inteligentes ahora manejan la primera línea de consulta para condiciones comunes, orientando al paciente o aconsejando autocuidado, de tal forma que se reducen consultas innecesarias en centros de salud (los médicos reciben casos más filtrados). Un estudio piloto mostró que hasta el 30% de consultas presenciales en atención primaria pudieron resolverse vía teleconsulta o chatbot, liberando esa capacidad para casos más complejos. 

Conclusiones y recomendaciones

La evidencia de la última década sugiere que abordar integralmente el desperdicio en salud en LMICs no solo es posible, sino imperativo para avanzar hacia sistemas sostenibles y universales. Hasta un tercio del gasto sanitario podría ser reorientado a intervenciones de alto impacto si se eliminan prácticas ineficientes. Los casos analizados demuestran que las soluciones efectivas suelen ser multidimensionales: combinando marcos regulatorios inteligentes (que incentiven el valor y desincentiven la ineficacia), gestión clínica basada en evidencia y calidad, y herramientas tecnológicas para monitorear y optimizar en tiempo real.

De este estudio se derivan varias recomendaciones accionables para los distintos actores del sector salud en países de ingresos bajos y medios:

• Para autoridades de salud: Fortalecer las agencias de evaluación y regulación que identifiquen sistemáticamente áreas de derroche (mediante estudios de variación en la práctica clínica, auditorías de gastos, etc.) y promuevan políticas como listas de exclusión de servicios de bajo valor, protocolos nacionales obligatorios y compras centralizadas transparentes. Integrar metas de eficiencia dentro de los planes de expansión de la cobertura, con indicadores de reducción de desperdicio monitoreados anualmente. Apoyarse en organismos internacionales (OMS, Banco Mundial, BID) para financiamiento y asistencia técnica en proyectos piloto de eficiencia, adaptando las lecciones exitosas de otros LMICs.

• Para prestadores y redes de servicios: Adoptar un enfoque de calidad + eficiencia, entendiendo que mejorar la seguridad del paciente y adherir a guías no solo salva vidas sino ahorra recursos. Invertir en capacitación continua de personal en mejores prácticas clínicas, uso racional de recursos y herramientas Lean management. Emplear cuadros de mando gerenciales que incluyan métricas de desperdicio (ej. porcentaje de no adherencia, reprocesos administrativos por errores, pacientes con seguimientos atrasados) para dirigir mejoras. Fomentar la innovación interna: equipos de mejora multidisciplinarios que busquen flujos más sencillos, eliminación de pasos innecesarios y mejor coordinación interdepartamental. Asimismo, priorizar la integración tecnológica: interoperabilidad de sistemas de información para evitar duplicaciones y facilitar la coordinación dentro de la red.

• Para aseguradoras y pagadores: Continuar evolucionando los modelos de pago hacia esquemas que paguen por resultados en salud y eficiencia. Pilotar contratos de valor compartido con prestadores (como el modelo sudafricano) donde todas las partes ganen si se reducen costos inútiles manteniendo o mejorando resultados. Escalar el uso de analítica avanzada para gestión del riesgo: identificar qué poblaciones o proveedores presentan patrones atípicos de uso para intervenir tempranamente (sea con programas preventivos intensivos en ciertos pacientes, o con auditoría-fedback a ciertos prestadores). Endurecer las políticas antifraude aprovechando IA y análisis de datos, a la vez que simplificar los procesos de reclamación legítima para no sobrecargar el sistema (balanza entre control y agilidad). Finalmente, involucrar al paciente asegurado mediante programas de educación, recordatorios personalizados y incentivos por adherencia, reconociendo que cada mejora en comportamiento de salud se traducirá en menores costos.

En conclusión, los sistemas de salud de los LMICs poseen un enorme potencial latente de mejora a través de la reducción de desperdicios. Lograr “más salud por cada recurso invertido” es esencial en entornos donde los recursos son escasos y las necesidades amplias. Las experiencias exitosas reseñadas ofrecen un mapa de ruta: combinando regulación basada en evidencia, gestión eficiente de proveedores, modelos de pago innovadores y participación de pacientes, es posible convertir el derroche en ahorros y reinvertirlos para ampliar cobertura y calidad. Cada actor –ministerio, hospital, aseguradora– debe asumir su rol en este esfuerzo coordinado. Un sistema de salud más eficiente no solo ahorra dinero: salva vidas al permitir atender a más personas y con mejores prácticas. Reducir el desperdicio, por tanto, debe ser visto como una de las intervenciones de salud pública más importantes de esta década en los países de ingresos medios y bajos, habilitando la meta final de salud universal, equitativa y de alta calidad.

Fuentes y Bibliografía Seleccionada:

• World Health Organization. Improving health system efficiency: 10 case studies. WHO, 2015.

• Berwick, D. & Hackbarth, A. Eliminating waste in US health care. JAMA, 2012. (Marco adoptado en).

• Superintendencia de Salud de Chile. Derroche en el gasto en salud: revisión exploratoria. 2021.

• The Lancet Right Care Series (2017). Evidence for overuse of medical services around the world.

• Díaz, C. Gestión y Economía de la Salud Blog. Uso excesivo de medicamentos en países de ingresos bajos y medianos, 2024.

• Press Information Bureau, India. Ayushman Bharat anti-fraud measures, 2022.

• Discovery Health. Shared value insurance model outcomes, 2017.

• Primeira Página (Brasil). Projeto para reduzir desperdício de vacinas no SUS, 2025.

• Maida Health (Brasil). Desperdício Financeiro na Saúde, 2023.

• Otras fuentes académicas y técnicas: BMJ Global Health, The Lancet Global Health Commission 2018, Banco Mundial – Mejor Gasto para Mejores Vidas, OECD Panorama de la Salud: LAC 2020, entre otras. (Citas específicas en el texto).

Luis Rojas - CEO S4L